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王永庆:企业管理十绝招

比起更富有的李嘉诚,王永庆对中国企业做出的贡献却更大。因为,他通过50年的企业实践不仅缔造了一个石化王国,更真正总结出了一套对所有中国企业都有益的管理思想!

比起更富有的李嘉诚,王永庆对中国企业做出的贡献却更大。因为,他通过50年的企业实践不仅缔造了一个石化王国,更真正总结出了一套对所有中国企业都有益的管理思想!

王永庆,是世界知名的中国企业家,也是民族企业“经营之神”、“石化大王”。现经王永庆之托,由国资委主任李荣融,原科技部部长、现任全国人大科教文委主任朱丽兰,清华大学校长顾秉林院士和王永庆之子、台塑行政中心王瑞华副总裁,海峡两岸关系协会副会长、清华大学台湾研究所所长黄德海为主编,编写了一套王永庆传记丛书,《筚路蓝缕》是第一本。

我因受朱丽兰主任之托,有幸先睹为快!这本书使我看到了台塑这个跨国经营的民族企业创新发展的全部历程,也使我知道王永庆是通过什么思路和办法应世界之变,使台塑获得50年长期持续大发展的丰硕成就的。

一、什么是中国企业管理之魂

王永庆对此做出了明确回答:只能是中华民族的信仰和文化。具体说,就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业,这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”,经过不断实践和思考,再实践再思考,没有企业办不好的。“什么时候,企业经营偏离了民族信仰和文化,什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。

王永庆动情地说:“我若能为整个民族文化做几件重要的事,这一生也算没有白活,即使是血本无归,又何足惜之。”“我们的祖先是从大陆到台湾,今日其子孙又从台湾回大陆,此亦人之道也。”

二、什么是企业家的做人准则

王永庆说:“这就是对自己负责,对他人负责。”也就是要“利己利人,回馈社会”。此时我想起茅于轼说的两句话:“人为什么活着?七十多岁才想通,不外乎让别人幸福的过程中,自己享受幸福。”

具体说,王永庆强调了四个善待:“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。为此,他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠

本书用大量故事说明,王永庆发展企业有两大依靠:第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动;第二是以实践为本,不断探讨实践,使之发现新理念,引领企业的进步。企业的文化,就是在理念与实践持久互动中形成的。

此时,我想到原乐凯杜昌焘总经理对我说的话:“中国企业家里我最佩服张瑞敏,只有他能做到不断总结实践,提新理念,再贯彻到员工群体行动中去,以形成同心同德的新企业文化氛围。”

王永庆发展企业依靠的是创新文化,而创新文化的灵魂是持久执著的“创心”。

四、什么是企业家的风范

王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。他的风范是:永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。他善于用自己的经验、体会和逻辑,以讲故事的方式娓娓道来。听过之后,留下深刻印象的就是简而明的哲理,因为真理就应当是简单的。

白沙集团原总裁卢平多年矢志提倡“简单管理”,就因为只有简单管理才是管理的高境界。

五、什么是企业成功的信条

很多学者都在总结王永庆的经验、信条,经研究汇总为两条:

第一条,是尊重知识,对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上,不只是尊重有知识的人,而是他那炽热的求知欲。他相信:知识是工作前进的动力源。有了这一条,就能做到遇事有“三预”;一是预感(感性),二是预见(悟性),三是预谋(胆识)。有了这“三预”,就有了应变决策的能力。王永庆50年的巨大成功在此一条。

第二条,也是非常重要的,就是追求“合理化原则”,一切遵守“止于至善”的严细要求。实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于认真负责、实事求是。王永庆在管理上几乎永不改变的目标,就是把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。

六、如何认识管理的本质

王永庆毫不含糊地说:“管理学的本质是实践。”他认为:世界上“只有实际体验、用心追求,才会有自己的经营理念”。

在此,我想到鞍钢的刘总经理与我谈话结尾时说的几乎相同的一句话:“实践是管理之本”。美国管理大师邓肯更说过一句极端的话:“管理没有原理”。我记得,在GE公司前CEO韦尔奇来京开讲时,在同一天上午张瑞敏拒绝主办方邀请与其对话,而接受了我的采访。他在回答为何不去时,只是说:“世界球星贝克汉姆给中国国家足球队讲三天三夜,就能解决多大问题吗?”果然,那天拿着两万元入场券的老总,出场时无不摇头。这也大致看到管理的本质是个性化、人性化的企业经营,主要是靠“以我为主”的实践。

七、如何认识IT管理工具

早在1966年,王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理,并且特别重视“企业再造”新思想的应用。

他说:“电脑管理是企业经营的最大原动力”,“因为虚拟数据较易被电脑识别,企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。实现电脑化管理是企业重大改革措施。”“一个能实现电脑化管理的企业,一定是有较高管理水平的企业。”

而台塑的电脑化管理,又必然与企业程序管理再造分不开。

八、大企业如何“活化”机制

台塑的管理体制与西方不同,王永庆根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人,但却凌驾下属各法人公司之上,集团绝对是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令,有效地掌控各公司的发展方向和进程。

台塑本身就带有“虚拟组织特征”。王永庆既是集团董事长,又是下属公司董事长,对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二:一是设定经营目标;二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务,形成台塑集团所属的250个利润中心和500个成本中心。

为了有效执行集团决策,从集团到事业部都设总管理处、总经理室,王永庆称之为“行政幕僚机构”的行政管理系统。其职能特征是支持性服务,对产销业务没有直接指挥权,但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线,二者是互动关系,形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。

台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能,发挥着管理操控上的整体化基础作用。

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的管理体制,是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”

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发布日期:[10-11-12 18:36:04] 点击次数:[] 文章来源: 作者:

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