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稻盛和夫:把萧条视为再发展的飞跃台

2009年6月9日清华大学经济管理学院讲演

重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

我是刚才承蒙介绍的稻盛和夫。

首先请允许我做一下自我介绍。

我于1932年出生于日本西南部的鹿儿岛,大学的专业是无机化学。毕业后就职于日本古都京都的一家绝缘部件制造公司,当一名技术员。后来在几位友人的支持下,于1959年,也就是在我27岁的时候,在京都创立了一家生产精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

另外,在日本还有一家同样也是由我创办的KDDI公司,京瓷是其第一大股东,KDDI从事长途电话和移动通信业务。KDDI公司在通信行业的新准入企业中位居首位,现在已成为日本国内第二大通信运营商。

我所参与经营的企业集团2009年3月期的合并销售额达到约4万6000亿日元,税前利润约5000亿日元。

在日本中小、中坚企业之中,有很多经营者想要学习我的经营思想。因此,从1983年起我就义务传授我的经营哲学,并以“盛和塾”这种经营塾的形式在全国展开。

“盛和塾”以日本国内为主,现在在全世界已经发展到60家,塾生超过了5500名。另外,在中国我也受到了邀请,在无锡开设了“盛和塾”。

世界经济自去年9月美国金融危机爆发以来迅速恶化,而且已经殃及实体经济,出现了全球经济同时萧条的景况。本来预测景气已落入谷底,年内将开始复苏,但是继续下滑的风险依然存在,状况仍然不容乐观。

面临这样的经济萧条,我们企业经营者应该如何思考,应该怎样执掌经营之舵呢?今天我准备结合我平时的思考和以往的实践来讲一讲这个问题。

首先,有一点希望与大家取得共识,就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重,我们越是要咬紧牙关,坚忍不拔,下定决心,无论如何也要闯过这道难关。决不悲观,必须以积极开朗的态度应对难局。

接着,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”,企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立50周年,而在这50年间京瓷没有出现过一次亏损,实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机,我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为成长的机会” 这样一个结论。

企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会,重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢?因为高收益是一种“抵抗力”,使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟,就是说企业即使因萧条而减少了销售额,也不至于陷入亏损。同时,高收益又是一种“持久力”,高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存,即使萧条期很长,企业长期没有盈利,也依然承受得住。另外,此时可以下决心用多余的资金进行设备投资,因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样,在萧条到来之前,就应该尽全力打造高收益的企业体质,这才是经营。平时没能实现高收益,遭遇萧条,必须坚忍不拔,千方百计去克服萧条。但是,经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来,但是作为应对萧条的预防策略,平日里有没有实现高收益经营,这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售利润率,就算不上真正的经营。”

萧条出现,首先是客户的订单减少,对制造业来讲,就是没有活干,可卖的产品减少,由此销售额降低,比如本来卖100个的现在只能卖90个,利润当然会减少,但因为平时有10%的利润率,即使销售额下降10%,照样可以盈利,不!就是销售额下滑两成,企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30%、40%时,才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低,销售额多少降一些,利润只是减少而已。如果企业利润率达到20%、30%,即使销售额降去一半,企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上,在京瓷50年历史中,我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现过一次亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷的订单每月有27亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽管如此,这一年京瓷依然没有亏损。

因为京瓷具有独创性技术,能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻“销售额最大化、经费最小化” 的经营原则,利润率超过了值得自豪的30%。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油冲击引发大萧条的时候,连日本的大企业也纷纷停产,解雇员工,或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时,仍然确保产生利润。

同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。纵使因萧条而转为赤字,在相当时间内,即使不向银行借款,不解雇员工,企业照样挺得下去。

之所以能够不断积累企业内部留存,因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢?” 我一直忐忑不安,也正因为如此,我经营企业就格外努力,所以,即使处于石油危机的漩涡中心,在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气,员工就动摇。当时我充满自信,我这样说:“请大家不要担心,即使优秀企业也因不景气接连破产,然而我们京瓷仍然可以生存,哪怕两年、三年销售额为零,员工们照样有饭吃,因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌,让我们沉着应战,继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心,这话既不是谎言也没有夸张,事实上当时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天,持续这种脚踏实地的经营,现在 京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管

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发布日期:[10-11-25 15:06:27] 点击次数:[] 文章来源: 作者:京瓷名誉会长稻盛和夫

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